– Wspólną płaszczyznę znajdziemy zawsze, bo koniec końców wszyscy mamy potrzebę akceptacji czy rozwoju. Może tylko dla mnie rozwój będzie oznaczał coś innego, niż oznacza dla ciebie. Dialog, którego celem jest poszerzenie perspektywy, wydaje mi się pierwszym i najważniejszym krokiem, by te międzypokoleniowe lody zaczęły topnieć. Możemy się od siebie wiele nauczyć, ale najpierw musimy się trochę lepiej poznać- mówi Radosław Pancewicz, trener umiejętności miękkich.
Marianna Fijewska- Kalinowska: Współpraca międzypokoleniowa to aktualnie gorący temat w biznesie. Zastanawiam się, dlaczego akurat teraz? Przecież zawsze było tak, że w organizacjach współpracowały ze sobą osoby w różnym wieku. Ba! Niejednokrotnie zdarzało się, że to ci młodsi byli i są szefami tych starszych, ale mimo to współpraca międzypokoleniowa nigdy nie jawiła się jako tak wielkie wyzwanie, jak dziś. Dlaczego?
Radosław Pancewicz: Problemy komunikacyjne wynikające z różnicy wieku są zupełnie naturalne i zawsze stały na drodze do zrozumienia siebie nawzajem. Osoby ze starszego pokolenia mają inne doświadczenia, inne normy, inne lęki niż osoby z młodszego pokolenia, to jest i było normą. Dziś mamy do czynienia z nawarstwieniem się zmian w obszarach technologicznym, społecznym i kulturowym jednocześnie, i to w obrębie jednego-dwóch pokoleń. To chyba szybciej niż kiedykolwiek. Jeszcze 15-20 lat temu nikt nie myślał o tym, że życie zawodowe przeskoczy w dużym stopniu do przestrzeni wirtualnej, a na pewno nie do tego stopnia. Media społecznościowe dopiero raczkowały. Nie było takiego dostępu do informacji, który mamy dzisiaj. A to tylko te najbardziej widoczne zmiany.
Można zatem pomyśleć, że główną różnicą międzypokoleniową są umiejętności techniczne… ale to chyba nie wszystko?
Oczywiście, że nie. Myślę, że podział zadań z uwagi na kompetencje nie jest niczym nowym, ani zaskakującym. Jeżeli ktoś lepiej operuje nowymi technologiami, po prostu się nimi zajmuje. Wyzwaniem są różnice, które dotyczą warstwy kulturowej, emocjonalnej i interpersonalnej. Osoby z pokolenia Z, czyli obecnie najmłodszego, wychowywane zostały zupełnie w innym modelu niż te, urodzone w latach 60., 70., a nawet 80. i na początku 90. Rodzicielstwo bliskości, respektowanie granic dziecka czy owiane niezbyt chyba dobrą sławą tzw. wychowanie bezstresowe, to modele wprowadzane przez pokolenie X i Y wobec własnych dzieci. Do tego dochodzi inny dostęp do świata, wiedzy i rozrywki. Muszę przyznać, że w ramach ciekawostki, lubię oglądać filmy i seriale o współczesnych nastolatkach i dwudziestoparolatkach. Ich bohaterowie są ode mnie młodsi o mniej więcej 20 lat, a ja czuję, jakby to były lata świetlne!
Dlaczego?
Ich wiedza o tym, co się z nimi dzieje, jakie są ich potrzeby, gdzie są granice, jest nieporównywalna do tej, którą w ich wieku miałem ja i moi rówieśnicy. Do tego dochodzi cały aspekt rewolucji równościowej i emancypacji mniejszości, z czym również mamy do czynienia w ostatnich latach.
Przenosząc to na grunt biznesowy, można chyba zaryzykować stwierdzeniem, że to, co właśnie opisałeś, wielu managerów ze starszego pokolenia, nazwałoby roszczeniowością.
Niestety, roszczeniowość to bardzo często pojawiające się pojęcie w biznesowym konflikcie międzypokoleniowym. To pojęcie zawiera w sobie ocenę, a oceny wystawiamy zwykle wtedy, gdy mamy potrzebę uproszczenia świata, bo coś jest dla nas nie do końca zrozumiałe.
Szef może powiedzieć: „Ah ci młodzi, oni są roszczeniowi i trzeba z nimi krótko”, ale to nie brzmi, jak początek owocnej współpracy.
Ponieważ owocna współpraca wyrasta zwykle na gruncie wzajemnego zrozumienia, a żeby zrozumieć, chociażby tę „roszczeniowość”, trzeba by przede wszystkim zajrzeć, co zawiera tak pojemne hasło. Zastanowić się, o jakie konkretnie zachowania chodzi i przyjrzeć się motywacjom, które stoją za tymi zachowaniami. Przy tak rozbrojonej ocenie może się okazać, że słowo „roszczeniowość” przestaje mieć uzasadnienie. Jeżeli zamienię je na „dbanie o swój czas i zadowolenie z wykonywanej pracy”, zaczynam inaczej na to patrzeć.
Następnie warto przyjrzeć się źródłom. Podejście do pracy zmieniało się na przestrzeni ostatnich lat. Weźmy przedstawicieli pokolenia Bay Boom czy nawet późniejszego pokolenie X, czyli osób urodzonych w drugiej połowie lat 60-tych i 70-tych. Osoby te wchodziły na rynek lub rozwijały kariery w momencie przełomu systemowego w Polsce, kiedy wyzysk korporacyjny i skostniały system hierarchiczny miał się świetnie. W niezwykłym pędzie, korzystając z możliwości ogromnego skoku ekonomicznego, wiele z tych osób po prostu się nadwyrężało. Etos pracy, poświęcanie się dla rozwoju biznesu było czymś chwalebnym. Kilka fakultetów, studia podyplomowe, siedzenie w pracy do późna… sporo tego. Tymczasem młodsze pokolenie przychodzi i mówi: „Ja wolę mniej zarobić, ale chcę wyjść o czasie” albo „nie zajmę się tym, bo to nie należy do moich obowiązków” i taki komunikat jest dla osób starszych kompletnie niezrozumiały. Świetny grunt pod wzajemne oskarżenia i oceny. „Roszczeniowość” czy „lenistwo” pod adresem młodszych, „nieprzystosowanie” i „dyskryminacja” pod adresem tych starszych- tak zaczyna się konflikt i nikt już nikogo nie chce słuchać.
Warto dodać, że – o ironio! – to właśnie pokolenia „etosu pracy” wychowały te pokolenia „roszczeniowe”. Oczywiście, maksymalnie upraszczając.
Przewrotne, prawda? Wiesz, to naturalny mechanizm psychologiczny: dziecko nie wychowuje się w próżni. Obserwuje rodziców, uczy się, i do pewnego stopnia przejmuje wiele zachowań. Ale jednak w pewnym momencie też się wyodrębnia. Podejmuje świadomą decyzję, o tym, czego w swoim życiu powtarzać nie chce.
Zauważmy, że aktualnie w organizacjach spotykają się ze sobą pracownicy będący przedstawicielami już nie trzech, a czterech pokoleń. Baby boomers i pokolenie X- czyli osoby wychowane w etosie pracy oraz Millenialsi (inaczej Y) – czyli osoby z lat 80., 90-tych, które są gdzieś pomiędzy. Z jednej strony mają w sobie pęd do kariery, z drugiej coraz bardziej praktykują work life balance. Czwartą stroną jest pokolenie Z, czyli najmłodsi i najbardziej radykalni w obronie swoich granic i życia prywatnego.
Jako przedstawicielka pokolenia Millenialsów coraz częściej widzę, że zachwycamy się podejściem prezentowanym przez pokolenie Z.
Zachwyt to bardzo piękne uczucie. Oznacza, że coś mi się bardzo spodobało. Być może nawet wezmę z tego coś dla siebie. Zachwyt, zamiast przepychanek, przyniósłby z pewnością wiele dobrego. Moim zdaniem każdy pracownik organizacji wielopokoleniowej powinien zadać sobie pytanie: „Czego mogę się od nich nauczyć?”. Myślenie: „Jestem starszy, więc wiem lepiej, co się sprzeda” albo z drugiej strony „co ten Boomer wie o TikToku?” daleko nas nie zaprowadzi. Chodzi więc o to, by z otwartością potraktować wartości i zasoby, które ma druga strona i zobaczyć, czy coś z tego można wziąć dla siebie.
Jak to powinno wyglądać w praktyce? Sugerowałbyś zorganizowanie warsztatów, a może regularne briefingi w organizacji?
Warsztaty czy innego rodzaju wydarzenia integrujące zespoły, zawsze się sprawdzają. Zwłaszcza w dzisiejszych czasach, gdy ludzie nie bardzo wiedzą, jak ze sobą rozmawiać, ponieważ często znają się wyłącznie z maili czy spotkań online. Zatem już samo poznanie się jest wielką wartością. W przypadku współpracy międzypokoleniowej widzę to jako poprowadzoną przez trenera pracę nad tym: -skąd biorą się moje i twoje normy, przekonania i motywacje?; -jakie dzięki temu mam zasoby i umiejętności?; -gdzie się różnimy, a gdzie mamy punkty wspólne? Wspólną płaszczyznę znajdziemy zawsze, bo koniec końców wszyscy mamy potrzebę akceptacji czy rozwoju. Może tylko dla mnie rozwój będzie oznaczał coś innego, niż oznacza dla ciebie. Dialog, którego celem jest poszerzenie perspektywy, wydaje mi się pierwszym i najważniejszym krokiem, by te międzypokoleniowe lody zaczęły topnieć. Możemy się od siebie wiele nauczyć, ale najpierw musimy się trochę lepiej poznać.
To wszystko brzmi, jakby przed managerami w najbliższym czasie stało niemałe wyzwanie!
Zmiana pokoleniowa jest faktem i dobry manager zastanawia się, co dobrego może z tego wyniknąć. Moim zdaniem kluczem do sukcesu jest wpuszczenie do zespołu otwartości, akceptacji i przyzwolenia na autentyczność. Dialog między pracownikami należałoby potraktować jako wartość samą w sobie. Wartość, która organizacji może dać paliwo do dalszego rozwoju.